Quem estamos a preparar para chegar ao topo?
O gender gap na liderança pode revelar muito mais sobre as organizações do que sobre as mulheres.
E se o problema não for haver poucas mulheres preparadas para liderar?
E se o problema estiver, pelo menos em parte, na forma como continuamos a decidir quem está preparado para liderar?
Foi esta a questão que me ficou depois de ler o relatório Closing the Gender Gap in Senior Leadership, publicado em junho de 2026 pelo World Economic Forum, com dados do LinkedIn Economic Graph Research Institute e da Egon Zehnder.
Os números mostram que houve progresso.
Mas mostram também uma coisa mais difícil de ignorar.
As mulheres representam cerca de 41,7% da força de trabalho, mas apenas 24,6% das posições C-suite. Nas posições de CEO, a representação desce para 19,1%. Nos conselhos de administração, apesar da evolução verificada nas últimas décadas, apenas 5,2% dos cargos de chair são ocupados por mulheres.
Podemos olhar para estes números e concluir simplesmente que continuam a existir poucas mulheres no topo.
Mas talvez a pergunta mais interessante seja outra:
O que acontece entre a entrada numa organização e o momento em que alguém é considerado preparado para chegar ao topo?
Talvez estejamos a procurar o problema no lugar errado
Durante muitos anos, uma parte importante da resposta à desigualdade na liderança incidiu sobre as próprias mulheres.
Mais formação.
Mais confiança.
Mais mentoring.
Mais networking.
Mais capacidade de negociação.
Mais executive presence.
Nada disto é irrelevante. O desenvolvimento individual continuará sempre a ter importância.
Mas o relatório do World Economic Forum introduz uma mudança de perspetiva que considero particularmente interessante: os gaps existentes no topo parecem refletir menos uma falta de talento disponível e mais a forma como os próprios sistemas de talento estão desenhados.
Existem mulheres qualificadas nas organizações. O problema é que nem sempre chegam às experiências, relações e oportunidades através das quais competência e potencial se transformam numa candidatura credível à liderança.
E isso muda bastante a pergunta.
Talvez não devamos perguntar apenas:
Como podemos preparar melhor as mulheres para liderar?
Talvez também tenhamos de perguntar:
Como estamos a decidir quem merece a oportunidade de liderar?
A arquitetura invisível do poder
Uma carreira não se constrói apenas através de avaliações de desempenho, formação ou promoções formais.
Constrói-se também através de centenas de pequenas decisões.
Quem recebe aquele projeto particularmente estratégico?
Quem assume responsabilidade por resultados?
Quem lidera uma transformação?
Quem tem exposição ao conselho de administração?
Quem participa naquela reunião?
Quem recebe uma missão que obriga a sair da zona de conforto?
Quem começa a ser visto internamente como alguém com “potencial”?
E talvez uma das perguntas mais importantes:
Quem tem alguém suficientemente influente para dizer o seu nome quando não está na sala?
O relatório mostra como determinados percursos continuam a funcionar como vias privilegiadas de acesso ao topo.
Em 2025, 76% dos CEO das maiores empresas analisadas tinham experiência anterior de C-suite. Quase metade já tinha ocupado anteriormente uma posição de CEO e cerca de 20% tinha passado por CFO e/ou COO.
O problema é que as mulheres continuam menos representadas precisamente nestas posições.
Cria-se, assim, um mecanismo que se alimenta a si próprio: para chegar ao topo é valorizada experiência em determinados cargos, mas o acesso a esses cargos já não é igualmente distribuído.
E existe um dado ainda mais interessante: mesmo quando as mulheres chegam às funções tradicionalmente consideradas como feeder roles para CEO, continuam a ter menor probabilidade do que os seus pares masculinos de chegar efetivamente à posição.
Ou seja, entrar na pipeline não resolve necessariamente o problema.
Experiência não é o mesmo que poder
Há outro aspeto do relatório que merece reflexão.
As mulheres que chegam à C-suite apresentam, em média, experiência em mais funções e setores do que os homens.
À primeira vista, poderia parecer uma vantagem.
Mas essa diversidade de experiência foi frequentemente adquirida em níveis hierárquicos inferiores.
O que lhes falta, comparativamente, é maior exposição àquilo a que o relatório chama “power alley roles”: responsabilidade direta pelos resultados do negócio, mandatos de transformação transversal à organização, contacto direto com o board e outras experiências de elevada visibilidade que os atuais processos de sucessão valorizam particularmente.
Esta distinção parece-me fundamental.
Porque ter muita experiência não significa necessariamente ter tido acesso às experiências que uma organização decidiu associar a poder, autoridade e prontidão para liderar.
E é aqui que entramos no comportamento.
Os sistemas existem. Mas são as pessoas que os executam.
Uma empresa pode ter excelentes políticas de diversidade.
Pode ter compromissos públicos.
Pode ter indicadores.
Pode ter programas de liderança feminina.
E, ainda assim, continuar a reproduzir os mesmos resultados.
Porque, entre a política e o resultado, existem pessoas a tomar decisões.
Um líder decide a quem entrega um projeto.
Um manager identifica alguém como high potential.
Um comité considera uma pessoa “pronta” e outra “ainda não preparada”.
Uma direção interpreta determinados comportamentos como confiança e outros como hesitação.
Alguém associa espontaneamente autoridade a determinado perfil.
Outro considera que uma pessoa tem o “fit” certo para uma determinada posição.
São pequenas decisões.
Individualmente podem parecer insignificantes.
Mas repetidas ao longo de 10, 15 ou 20 anos de carreira, tornam-se extremamente poderosas.
O relatório chama precisamente a atenção para processos de seleção e promoção demasiado dependentes de avaliações subjetivas, critérios ambíguos e conceitos como fit ou potential.
E refere algo particularmente importante: uma mulher pode apresentar um desempenho forte e continuar a ser considerada menos preparada para promoção porque aquilo que entendemos por potencial pode estar associado a expectativas sobre ambição, disponibilidade, confiança e autoridade.
É por isso que falar de comportamento nas organizações não é falar apenas de relações interpessoais.
O comportamento também distribui oportunidades.
E, ao fazê-lo, ajuda a construir os resultados futuros da organização.
A questão não é promover uma mulher porque é mulher
Este ponto parece-me importante.
A resposta ao problema não pode ser substituir uma forma de discriminação por outra.
A pergunta não deve ser:
Como colocamos uma mulher nesta posição?
Deveria ser:
Estamos realmente a identificar a melhor pessoa disponível ou estamos, sem perceber, a confundir familiaridade com potencial?
O objetivo não deveria ser promover alguém porque é mulher.
Deveria ser garantir que alguém não deixa de ser considerado apesar da sua capacidade, porque o percurso, o comportamento ou a forma de liderar não correspondem exatamente ao padrão que aprendemos a reconhecer.
É também por isso que o relatório propõe critérios de promoção e sucessão mais explícitos, avaliação estruturada de candidatos, maior transparência nas decisões e menor dependência de julgamentos informais.
E se o problema for ainda maior do que o género?
Talvez seja aqui que este relatório se torna particularmente interessante.
Porque podemos olhar para o gender gap como um problema específico.
Ou podemos vê-lo também como um indicador de uma questão organizacional mais profunda:
Até que ponto somos realmente bons a reconhecer talento que não se apresenta da forma que esperamos?
Se continuarmos a privilegiar carreiras lineares, disponibilidade permanente, determinadas redes profissionais, formas específicas de comunicar e perfis semelhantes aos líderes anteriores, talvez não estejamos apenas a perder talento feminino.
Podemos estar a ignorar pessoas com carreiras não lineares.
Profissionais que mudaram de setor.
Pessoas que interromperam a carreira.
Talento mais velho.
Perfis menos expansivos.
Pessoas que exercem autoridade sem necessidade de a demonstrar constantemente.
Ou simplesmente pessoas que lideram de forma diferente daquela que aprendemos a associar à liderança.
O próprio relatório observa que o modelo tradicional de progressão — uma trajetória continuamente ascendente e sem interrupções — foi concebido para uma realidade profissional que já não corresponde à vida de muitas pessoas.
Talvez o gender gap esteja, por isso, a revelar uma fragilidade maior:
A dificuldade das organizações em reconhecer diferentes formas de construir competência e liderança.
E isto acontece precisamente quando a liderança está a mudar
Há uma ironia interessante neste momento.
A Inteligência Artificial, a transformação tecnológica, a volatilidade económica e as alterações demográficas estão a obrigar as organizações a questionar modelos de negócio, estruturas e competências.
O próprio World Economic Forum considera que estas transformações estão a redefinir aquilo que esperamos da liderança e a criar uma oportunidade para repensar os próprios caminhos através dos quais as pessoas chegam ao topo.
Então talvez devamos colocar outra pergunta:
Se aquilo que exigimos de um líder está a mudar, faz sentido continuar a escolher os líderes do futuro utilizando os critérios que identificavam os líderes do passado?
Talvez não seja suficiente acrescentar novas competências aos mesmos modelos de seleção.
Talvez seja necessário rever o próprio conceito de liderança.
E, sobretudo, observar de forma muito mais consciente quem está hoje a receber as experiências que irão construir os líderes de amanhã.
Muito antes do organograma
Uma das propostas mais interessantes do relatório é tornar visíveis precisamente esses caminhos.
Identificar quais são as funções que realmente conduzem à liderança.
Perceber quem está a ter acesso a elas.
Institucionalizar sponsorship.
Criar exposição deliberada a executivos e boards.
E distribuir projetos desafiantes, rotações e oportunidades de elevada visibilidade de forma consciente, em vez de permitir que dependam sobretudo da proximidade com as pessoas certas.
Talvez fechar o gender gap não comece, portanto, no momento em que uma organização precisa de escolher o próximo CEO.
Talvez comece muitos anos antes.
Na escolha de quem recebe um projeto.
De quem entra numa reunião.
De quem é desafiado.
De quem ganha visibilidade.
De quem recebe confiança antes de ter todas as respostas.
E de quem alguém decide apoiar.
Porque, muito antes de aparecerem nos organogramas, as futuras lideranças começam nas decisões e nos comportamentos de quem já lidera.
E talvez esta seja a pergunta que vale a pena levar para dentro das organizações:
Quando olhamos para quem está hoje a preparar-se para liderar amanhã, estamos realmente a reconhecer potencial — ou apenas aquilo que já aprendemos a reconhecer como liderança?
